Wie wir begannen, Menschen durch Kennzahlen zu ersetzen.
Als Deutschland gegen Paraguay ausschied, begann sofort das vertraute Schauspiel.
Die Blamage. Die Versager. Der Trainer hat Schuld.
Wieder wurden einzelne Spieler bewertet, der Bundestrainer infrage gestellt und personelle Konsequenzen gefordert. Mich beschäftigte dagegen eine ganz andere Frage.
Was, wenn nicht einzelne Menschen versagt haben, sondern ein System an seine Grenzen stößt?
Diese Frage kam mir nicht wegen des Fußballs.
Sie kam mir wegen meines eigenen Berufslebens.
Ich erinnere mich an meinen ersten Vorgesetzten in der Qualitätssicherung. Er war Industriemeister – kein Akademiker, sondern ein Praktiker mit außergewöhnlichem technischem Gespür. Ursachen von Fehlern erkannte er oft lange bevor andere ihre Messprotokolle ausgewertet hatten. Er verstand Maschinen, Prozesse und Zusammenhänge. Seine Stärke lag nicht im Dokumentieren, sondern im Verstehen.
Als das Unternehmen beschloss, die ISO 9001 einzuführen, setzte er sich mit der Aufgabe auseinander. Doch schnell war klar: Das war nicht seine Welt. Bürokratische Arbeit, Dokumentation und Computer lagen ihm nicht. Er wollte technische Probleme lösen, nicht Formulare ausfüllen.
Dann gab es dieses kurze Gespräch. Mein Vorgesetzter, unser Unternehmensberater und ich standen in unserem kleinen Büro. Er erklärte, dass er die Aufgabe nicht übernehmen wollte. Anschließend fragte man mich, ob ich sie mir zutrauen würde. Ich sagte Ja.
Damals ahnte ich nicht, dass diese wenigen Minuten meinen weiteren Berufsweg für Jahrzehnte bestimmen würden.
Rückblickend wird mir klar, dass die Einführung der ISO 9001 weit über das hinausging, was ich ursprünglich gelernt hatte. Viele Themen hatten mit klassischer Qualitätssicherung oder Technik nur noch am Rande zu tun. Ein Betriebswirt oder Organisationsfachmann hätte diese Aufgabe vermutlich ebenso gut übernehmen können. Doch Qualitätsmanagement war damals noch kein eigenständiges Berufsbild. Erfahrene Qualitätsmanager gab es kaum. Ob überhaupt jemand daran dachte, einen Spezialisten von außen zu holen, weiß ich nicht. Es hätte jedenfalls nicht zur Kultur unseres Unternehmens gepasst. Die Überzeugung lautete:
Wir haben das Wissen, die Erfahrung und die Technik im eigenen Haus. Und was uns fehlt, bauen wir selbst auf.
Ich musste mich in viele Themen erst einarbeiten. Plötzlich ging es nicht mehr nur um Qualitätssicherung im klassischen Sinne, sondern um Lieferantenbewertung, Kundenzufriedenheit, Prüfmittelüberwachung, Dokumentenlenkung, interne Audits und viele weitere Bereiche, die bis dahin kaum systematisch betrachtet worden waren.
Nicht immer stieß das auf Begeisterung. Gestandenen Kollegen erklären zu müssen, dass Lieferanten nicht nur nach Preis, Qualität und Liefertermintreue beurteilt, sondern anhand festgelegter Kriterien regelmäßig bewertet werden sollten, war für manche zunächst schwer nachvollziehbar. Ähnlich war es mit der Erfassung der Kundenzufriedenheit. Für viele war das Neuland.
Besonders sensibel war die Einführung einer systematischen Prüfmittelüberwachung. Manche Kollegen hatten den Eindruck, man wolle ihre fachliche Kompetenz infrage stellen. Dabei ging es gar nicht um Misstrauen gegenüber ihrer Arbeit, sondern um die einfache Erkenntnis, dass auch das beste Fachwissen nur dann verlässliche Ergebnisse liefert, wenn die eingesetzten Messmittel selbst zuverlässig sind.
Damals hielt ich all diese Anforderungen für sinnvoll – und viele davon sind es bis heute. Sie schaffen Transparenz, verhindern Fehler und können Unternehmen tatsächlich besser machen.
Problematisch wird Qualitätsmanagement erst dort, wo aus einem Werkzeug eine Ideologie wird. Wo Dokumentation wichtiger wird als Verständnis. Wo Nachweise wichtiger werden als Verantwortung. Und wo das Vertrauen in die Menschen Schritt für Schritt durch den Glauben ersetzt wird, alles Wesentliche ließe sich messen, dokumentieren und kontrollieren.
Fußball: Wenn Daten die Kreativität ersticken
Als Deutschland gegen Paraguay ausschied, begann sofort die Suche nach Schuldigen.
Die Spieler. Der Trainer. Die Aufstellung.
Mich erinnerte das an viele Besprechungen in meinem Berufsleben.
Die Frage nach den verantwortlichen stand oftmals, wenngleich auch unausgesprochen, im Vordergrund.
Nur selten fragte jemand, ob vielleicht das System selbst die Ergebnisse hervorbrachte.
Der moderne Spitzenfußball ist heute hochprofessionell organisiert.
Während des Spiels wurden Passquoten eingeblendet – Deutschland war erdrückend stärker, es entstand der Eindruck, wir spielen gegen Schwächlinge. Doch am Ende fehlte das Entscheidende: das Tor.
Leistungsdaten, Taktikkorsette, Fehlervermeidung als oberstes Gebot. Der unberechenbare Straßenfußballer, der Spieler mit dem siebten Sinn fürs Unmögliche, wird in diesem System systematisch aussortiert oder so lange zurechtgebogen, bis er ins Raster passt. Übrig bleibt eine Generation technisch sauberer System-Handwerker – ohne die kreative Durchschlagskraft, die am Ende ein Spiel entscheidet.
Vielleicht ist die Lösung einfacher, als wir denken: Fußball einfach wieder spielen, ohne alles zu messen. Verzicht auf Messung. Am Ende zählt das Ergebnis. Und dass das trotz intensiver Messung aller nur möglicher Kriterien, die Spieler erfüllen sollen, nicht zum Ziel führt, wurde uns gerade eindrucksvoll vor Augen geführt.
Der Ursprung: Taylorismus in der Fabrikhalle
Frederick Winslow Taylor wollte Arbeit effizienter machen. Seine Idee war ebenso einfach wie wirkungsvoll: Was sich messen lässt, lässt sich steuern. Für die industrielle Massenproduktion war das ein enormer Fortschritt.
Der eigentliche Fehler lag jedoch nicht in der Effizienz, sondern im Menschenbild. Der Mensch erschien vor allem als Produktionsfaktor, dessen Leistung sich planen, messen und optimieren ließ. Erfahrungswissen, Intuition und Eigenverantwortung spielten nur eine untergeordnete Rolle.
Taylor konnte die Entwicklung des 20. und 21. Jahrhunderts nicht vorhersehen. Doch seine Grundidee verbreitete sich weit über die Fabrikhalle hinaus. Immer mehr Bereiche des gesellschaftlichen Lebens wurden nach demselben Prinzip organisiert: messen, vergleichen, standardisieren, kontrollieren.
Aus dieser Denkweise entwickelte sich eine Managementkultur, die bis heute viele Organisationen prägt. Sie geht von einer unausgesprochenen Annahme aus:
Menschen müssen kontrolliert werden, weil ihrem eigenen Urteil nicht ausreichend vertraut werden kann.
Genau dieses Menschenbild begegnete mir später immer wieder.
Verwaltung: Vorschrift statt Verantwortung
Wer regelmäßig mit Behörden zu tun hat, kennt das Phänomen.
Viele Sachbearbeiter wissen sehr genau, welche Lösung vernünftig wäre.
Doch Systeme belohnen Regelkonformität oft stärker als verantwortliches Ermessen.
Wer Verantwortung übernimmt, trägt ein persönliches Risiko.
Wer sich auf Vorschriften beruft, kaum.
Also entscheiden sich viele nicht für die beste Lösung.
Sondern für die sicherste.
Nicht weil ihnen Engagement fehlt.
Sondern weil Organisationen gelernt haben, Risiken systematisch zu vermeiden.
Die Seele
In den vergangenen Jahren wurde immer wieder die Frage gestellt, ob die FIFA die Seele des Fußballs verkauft habe.
Ich glaube, diese Frage zielt auf etwas Tieferes.
Fußball war einmal mehr als ein perfekt organisierter Wettbewerb.
Er lebte von Kreativität.
Von Intuition.
Von Identifikation.
Von Spielern, die Dinge taten, die kein Trainer geplant hatte.
Heute dominieren Vermarktung, Datenanalyse, Leistungssteuerung und wirtschaftliche Interessen immer stärker das Bild.
Vielleicht ist genau das gemeint, wenn Menschen sagen, der Fußball habe seine Seele verloren.
Als ich Jahre später auf mein eigenes Berufsleben zurückblickte, hatte ich ein ähnliches Gefühl.
Mit dem Verkauf unseres Unternehmens wurden nicht nur Eigentumsverhältnisse verändert.
Es zog eine andere Führungskultur ein.
Eine andere Vorstellung davon, wie Menschen geführt und Unternehmen gesteuert werden.
Die Maschinen blieben dieselben.
Die Produkte blieben dieselben.
Viele Menschen blieben dieselben.
Und doch war es nicht mehr dasselbe Unternehmen.
Rückblickend glaube ich, dass mit dem Eigentümerwechsel nicht nur ein Unternehmen den Besitzer wechselte.
Ein Teil seiner Seele starb.
Ein Beispiel das ich selbst miterlebt habe: Ein Familienvater in leitender Position setzte eine schwangere Mitarbeiterin entgegen aller Vereinbarungen in einem gefährlichen Arbeitsbereich ein um die maßgebliche Kennzahl für den Personaleinsatz zu erreichen. Das hätte er nie getan, wenn er nicht die Ausweglosigkeit gesehen hätte, die seine Entscheidung in diesem Moment für ihn „alternativlos“ machte. Das System hatte ihn in eine Zwickmühle getrieben – und am Ende verlor nicht nur die Mitarbeiterin, sondern auch er selbst seinen moralischen Kompass.
Die Seele eines Unternehmens besteht nicht aus Gebäuden, Maschinen oder Bilanzen.
Sie besteht aus den Menschen.
Aus ihrem gegenseitigen Vertrauen.
Aus ihrem Verantwortungsgefühl.
Aus ihrer Erfahrung.
Aus ihrem Stolz auf die eigene Arbeit.
Aus ihrer Bereitschaft, füreinander einzustehen.
Verändert sich dieses Menschenbild, bleibt vielleicht der Name derselbe.
Die Seele aber verändert sich.
Vielleicht gilt das nicht nur für Unternehmen.
Vielleicht verlieren auch andere Organisationen ihre Seele Stück für Stück.
Schulen.
Krankenhäuser.
Pflegeeinrichtungen.
Soziale Einrichtungen.
Sportvereine.
Behörden.
Überall dort, wo Kennzahlen beginnen, den Menschen wichtiger zu werden als die Menschen selbst.
Was bliebe als Gegenentwurf?
Ich plädiere nicht für die Abschaffung von Standards.
Nicht für die Abschaffung der ISO 9001.
Nicht gegen Kennzahlen.
Nicht gegen Audits.
Ich habe viele Jahre meines Berufslebens damit verbracht, genau diese Systeme aufzubauen.
Und ich bin bis heute überzeugt, dass sie Unternehmen besser machen können.
Solange sie Werkzeuge bleiben.
Werkzeuge dienen dem Menschen.
Nicht umgekehrt.
Der Fehler beginnt dort, wo aus einem Werkzeug eine Ideologie wird.
Wo Dokumentation wichtiger wird als Verständnis.
Wo Nachweise wichtiger werden als Verantwortung.
Wo Prozesse wichtiger werden als Menschen.
Organisationen brauchen Struktur.
Aber sie brauchen genauso Vertrauen.
Vertrauen in Erfahrung.
Vertrauen in Urteilskraft.
Vertrauen in Eigenverantwortung.
Nicht alles, was zählt, lässt sich messen.
Und nicht alles, was sich messen lässt, zählt.
Vielleicht liegt genau darin die wichtigste Erkenntnis meines Berufslebens.
Ich begann meine Laufbahn voller Idealismus.
Ich glaubte, gute Systeme könnten Menschen helfen.
Heute glaube ich etwas anderes.
Gute Systeme können Menschen unterstützen.
Aber sie können den Menschen niemals ersetzen.
Denn in dem Moment, in dem Vertrauen durch Kontrolle ersetzt wird, Erfahrung durch Kennzahlen und Menschen durch Funktionen, beginnt etwas zu verschwinden, das sich in keiner Statistik erfassen lässt.
Vielleicht verlieren Organisationen ihre Seele nicht auf einmal.
Vielleicht stirbt sie Stück für Stück.
Und vielleicht gilt das nicht nur für Unternehmen.
Sondern auch für Schulen.
Für Krankenhäuser.
Für Pflegeeinrichtungen.
Für soziale Einrichtungen.
Für Behörden.
Für den Fußball.
Für die Wirtschaft.
Und für unsere Gesellschaft.
Dann wäre die Niederlage gegen Paraguay weit mehr gewesen als das Ausscheiden einer Nationalmannschaft. Sie wäre ein Symptom. Nicht für das Versagen einzelner Menschen. Sondern für das Versagen eines Systems, das glaubt, alles messen zu können – und dabei ausgerechnet das Wertvollste aus den Augen verliert: den Menschen.